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【勵精圖治】高效執(zhí)行力的原力密碼
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在擁抱變革、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的多變時(shí)代，企業(yè)更需要員工聚焦組織主航道，不折不扣地理解組織意圖，駕馭執(zhí)行藝術(shù)，激發(fā)實(shí)踐智慧，超越組織目標(biāo)。換言之，如何破譯高效執(zhí)行力的密碼，是當(dāng)前企業(yè)家面臨的集體焦慮。
廣義講，執(zhí)行力就是組織成員貫徹組織意圖、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。組織中的執(zhí)行力大致分為以下四類：
1.理想型。這種類型的員工，清晰地知道組織目標(biāo)，也知道如何高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，最重要的是，他們發(fā)自內(nèi)心地去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并從中體驗(yàn)到一種成就感。
2.脈沖型。這種類型的員工，清晰地知道組織目標(biāo)，也知道如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，但不能很好地將個(gè)人發(fā)展興趣整合到組織發(fā)展的航道上，經(jīng)常游弋于二者之間，導(dǎo)致執(zhí)行效率局部受損。
3.迂回型。這種類型的員工，知道組織目標(biāo)，但不清楚如何更好地去實(shí)現(xiàn)，往往是低效迂回地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
4.游走型。這種類型的員工，或者囿于能力短板（Ⅰ型），無法清晰地把握組織目標(biāo)；或者因工作態(tài)度不端（Ⅱ型），漠視組織目標(biāo)，使得工作行為經(jīng)常游離于組織航道之外，導(dǎo)致無效的執(zhí)行。
區(qū)分不同類型的執(zhí)行力，為我們采用不同藥方化解“執(zhí)行不力癥”提供了依據(jù)。首先，針對態(tài)度不端的游走Ⅱ型員工，組織應(yīng)加大價(jià)值觀同化力度，對于屢次不改的應(yīng)“斬立決”，堅(jiān)決予以清除；其次，針對迂回型特別是能力欠缺的游走Ⅰ型員工，應(yīng)以知識技能培養(yǎng)為抓手，通過跟蹤輔導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、輪崗鍛煉等多種形式，培育其執(zhí)行力。
從提升執(zhí)行力的管理實(shí)踐看，上述方案都不難實(shí)現(xiàn)。真正的難點(diǎn)在于如何實(shí)現(xiàn)從“脈沖型→理想型”的嬗變，即實(shí)現(xiàn)由“工作驅(qū)動人”到“人驅(qū)動工作”再最終到“人與工作高度融合”的轉(zhuǎn)換。
施瓦茨在《遺失的智慧》一書中開篇講述了一個(gè)故事。醫(yī)院保潔工盧克打掃完病房，但一位長期昏迷的年輕患者的父親沒有看到，指責(zé)他沒有打掃。盧克二話沒說又打掃了一遍，全程和顏悅色。對這種行為應(yīng)作何解釋？
早年受《沒有任何借口》《致加西亞的信》等被奉為執(zhí)行力圭臬的所謂經(jīng)典著作的影響，企業(yè)家形成了一個(gè)根深蒂固的觀點(diǎn)：執(zhí)行力就是在任務(wù)面前，不找任何借口，堅(jiān)決完成；在制度面前，不搞任何變通，堅(jiān)決遵守。這種迷惑性的觀點(diǎn)潛藏至深且影響彌久。如果制度沒有伸縮的話，盧克完全可以回絕患者父親的不合理要求，但是這樣的話，會不會引起那位備受煎熬的父親的情緒對立呢？
事實(shí)上，任何工作要求和制度安排都不可能窮盡所有與工作有關(guān)的信息，在工作面前不懂變通、不折不扣地執(zhí)行，實(shí)質(zhì)上割裂了人與工作的關(guān)系，否定了人應(yīng)有的思維張力和彈性，把人簡單地視作有應(yīng)激反應(yīng)的生物體，運(yùn)用獎勵或者懲罰手段，就可以重復(fù)有效地誘導(dǎo)出組織期望的行為。
不可否認(rèn)，如果任務(wù)的規(guī)范化程度高，不折不扣地執(zhí)行的確有助于減少探索時(shí)間，直通目標(biāo)提升績效。但是，在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展與跨界協(xié)同的今天，工作越來越呈現(xiàn)非線性化趨勢，需要員工創(chuàng)造性地工作，我們必須賦予執(zhí)行力新的內(nèi)涵。即便像盧克從事的傳統(tǒng)程序化工作，同樣蘊(yùn)含著新的執(zhí)行內(nèi)涵。
對于盧克的做法，施瓦茨稱之為“實(shí)踐的智慧”，即他對工作的理解已經(jīng)超越了崗位要求而直通工作的本質(zhì)——保潔員的工作不僅僅是為病人創(chuàng)造良好的物理環(huán)境以配合治療，還包括無法寫入崗位說明書或者量化考核的人文環(huán)境。遺憾的是，這種“人與工作高度融合”的理想執(zhí)行力狀態(tài)，在今天是一種“遺失的智慧”。
研究表明，人們喜歡簡化思維，在判斷上易受到數(shù)據(jù)（即使無信息價(jià)值）的影響。因此，在實(shí)踐中，企業(yè)喜歡一手揮舞著大棒（績效考核），一手搖著胡蘿卜（績效獎勵）來簡化員工管理程序，他們深信依靠“富貴以導(dǎo)其前，明罰督率其后”，能夠催生不折不扣的執(zhí)行。
事實(shí)上，“實(shí)踐的智慧”的生成，是一個(gè)水滴石穿、潛移默化的過程，需要凝結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者大量的時(shí)間、精力、心血、耐心和管理技巧，不是一個(gè)簡化程序所能涵蓋的。因此，我們必須從人與任務(wù)的建構(gòu)關(guān)系中洞悉高效執(zhí)行的本質(zhì)，探索激發(fā)員工超越任務(wù)本身（“要我做”）而產(chǎn)生精通任務(wù)的內(nèi)在興趣（“我要做”），進(jìn)而激活執(zhí)行力的組織機(jī)制，否則，企業(yè)依然會走在沒有盡頭的“潘洛斯階梯”上——受“不折不扣地執(zhí)行”這種炫目說辭的干擾，產(chǎn)生管理上的錯(cuò)覺，使得執(zhí)行看上去在螺旋式上升，實(shí)則在原地打轉(zhuǎn)。
從上述意義上說，高效執(zhí)行力不是“做得對”（執(zhí)行有方），甚至也不是“做得好”（執(zhí)行有效），而是自覺自愿地去做好一件事，并從中體驗(yàn)到一種成長的樂趣。事實(shí)上，能夠經(jīng)得起考驗(yàn)、耐得住寂寞，始終追隨內(nèi)心的聲音，不啻于核外電子掙脫原子核束縛而付出的努力，但由此對撞出的能量卻是原子彈當(dāng)量級的，這就是核聚變過程。
換言之，超越任務(wù)本身（并非簡單為工作而工作）而自發(fā)產(chǎn)生掌握和精通工作的內(nèi)在興趣，驅(qū)動個(gè)體投入更多的時(shí)間和精力，去識別和運(yùn)用那些能夠帶來成功的策略，并引導(dǎo)他們致力于獲得新知識、新見解，進(jìn)而形成較為完備的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和應(yīng)對挑戰(zhàn)性工作的深層次處理策略。這是一種人與工作高度融合的狀態(tài)，充分體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)智慧所強(qiáng)調(diào)的“天人合一”境界。
美國經(jīng)典科幻系列大片《星球大戰(zhàn)》中有一個(gè)核心概念——原力，即原本存在之力，是指物體內(nèi)自然流淌著的一種包藏宇宙之機(jī)而又普遍存在的影響力，只有那些訓(xùn)練有素的通靈戰(zhàn)士，才具有洞悉、發(fā)掘和釋放原力的能力。
正如工作，不管是有趣的還是乏味的，都是由細(xì)分的任務(wù)要素構(gòu)成，盡管復(fù)雜程度不同，創(chuàng)新要求不同，但各自有其存在的理由和獨(dú)特價(jià)值，或者說，都蘊(yùn)涵著類似“原力”的影響力，是整個(gè)工作價(jià)值鏈不可或缺的組成成分。高效執(zhí)行的人，不一定都是通曉戰(zhàn)略或最智慧的人，但一定是積極融入工作并樂享其中的人；一定是工作因他而鮮活起來的人；一定是平凡但做出不平凡業(yè)績的人；一定是在浮躁的社會中“鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)”的具有匠心的人。
總之，高效執(zhí)行的本質(zhì)就是洞悉和釋放工作中自然蘊(yùn)含的原力，而提升執(zhí)行力的關(guān)鍵，就在于激活員工的內(nèi)在動機(jī)?，F(xiàn)實(shí)中的執(zhí)行力差往往只是現(xiàn)象，激勵不力才是問題的根本。
有效的激勵以正面肯定和傳遞認(rèn)可為核心價(jià)值，通過滿足員工的工作價(jià)值需求，促使員工發(fā)自內(nèi)心地將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)整合一體，做到勤勉做事、擔(dān)當(dāng)做事、激情做事，并從中體驗(yàn)一種由衷的獲得感。簡而言之，有效的激勵就是踐行德魯克的標(biāo)準(zhǔn)：讓工作富有成效性、個(gè)人富有成就感，這也正是提升執(zhí)行力的核心要義。
通過有效的激勵提升員工執(zhí)行力，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)內(nèi)外激勵協(xié)同，推動個(gè)體從對工作的外在追求轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的自我驅(qū)動。內(nèi)外激勵協(xié)同并非是內(nèi)在激勵與外在激勵簡單地按比例配置。以金錢為代表的外在激勵具有雙重性。一是信息性，即通過提供工作標(biāo)準(zhǔn)信息和正面反饋機(jī)制，幫助員工明晰組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法，從而高效地執(zhí)行任務(wù)；二是控制性，即通過利益杠桿調(diào)控員工行為，正所謂“食君之祿，忠君之事”，它是一種更隱蔽更高級的控制手段，限制了員工的工作自主性。
如果將“控制性”與“信息性”隱喻為蹺蹺板的兩端，激勵的魅力就在于找到二者平衡的支點(diǎn)。有學(xué)者做了一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)，他們征招兩組志愿者參與一個(gè)有獎智力游戲。其中，為一組（實(shí)驗(yàn)組）提供了獎勵性暗示，即完成某步驟即可獲獎，而這一步驟是通往最終答案的重要環(huán)節(jié)。研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)組的大部分志愿者在完成這一步驟后，并沒有因?yàn)榭梢缘玫姜劷鸲Ｖ固剿鞑椒ィ驗(yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)這并非是最優(yōu)答案。最終結(jié)果顯示，有暗示線索的實(shí)驗(yàn)組的成績也明顯優(yōu)于沒有任何提示的控制組。
這說明，那些承載了能夠幫助員工更好地完成任務(wù)的信息的外在激勵，對員工的內(nèi)在激勵產(chǎn)生促進(jìn)作用，這就是內(nèi)外激勵協(xié)同的核心要義。反之，非協(xié)同的外在激勵，會使得員工感到內(nèi)在動機(jī)被挾持，不得已去做事情。
組織激勵機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持三個(gè)原則。一是動態(tài)演進(jìn)原則，即不同階段應(yīng)有不同的激勵觸發(fā)點(diǎn)；二是心理痛點(diǎn)原則，即滿足員工心理需要是激活內(nèi)在動機(jī)的前提；三是協(xié)同激勵原則，即外在激勵要蘊(yùn)涵指導(dǎo)員工更好地完成任務(wù)的信息。介入動機(jī)階段。新入職或者委派有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，員工首先被啟動的是介入動機(jī)。這種初始動機(jī)具有雙重性，即在潛意識里既懼怕失敗又想證明自己，對于應(yīng)戰(zhàn)還是逃避，往往抱著試試看的心態(tài)。這時(shí)候，人和工作是分離的，員工就像自己行為的旁觀者。此時(shí)，激勵機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)以考核為抓手，重在鞭策。其一，績效考核指揮棒為個(gè)體指明了工作目標(biāo)和方向，有助于提升員工對完成任務(wù)的主觀概率；其二，激活員工的尋根需求，即努力站穩(wěn)腳跟、證明自己。
認(rèn)同動機(jī)階段。隨著尋根需求被激發(fā)，員工進(jìn)入認(rèn)同動機(jī)階段，即從為擺脫壓力不得已而為之的“做做看看”，轉(zhuǎn)到“意識到工作的重要性和價(jià)值”，開始積極投身工作。此時(shí)，激勵機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)以正面激勵為主。具體而言，在正面反饋和肯定的基礎(chǔ)上對員工予以獎勵，借此激活員工的勝任需求。勝任需求反映了個(gè)體對環(huán)境的控制力，以及通過迎接挑戰(zhàn)來檢驗(yàn)和擴(kuò)展技能的行為傾向。
融會動機(jī)階段。隨著勝任需求被激發(fā)，員工進(jìn)入融會動機(jī)階段。此時(shí)，員工開始把工作融進(jìn)自我信念，并貫通于工作的探索之旅。相應(yīng)的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)以滿足員工的自主需求為本，減少正式控制，鼓勵員工超越自我、按照自己的方式開展工作，以喚醒工作本身所蘊(yùn)含的原力。為此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建“去獎勵”化的高位均衡的激勵體系。高位，就是能夠體現(xiàn)員工自我價(jià)值的高水平報(bào)酬；均衡，即報(bào)酬與績效適度脫鉤，讓獎勵從“關(guān)鍵少數(shù)”轉(zhuǎn)向“絕大多數(shù)”，從而降低金錢名利對內(nèi)在動機(jī)的侵蝕，保證員工沉浸于工作，不受外部競爭環(huán)境的干擾。
需要強(qiáng)調(diào)的是，推進(jìn)內(nèi)外激勵協(xié)同，從績效導(dǎo)向到自覺，不是一蹴而就的。企業(yè)需要基于崗位和員工特點(diǎn)分層、分類、分階段實(shí)施。同時(shí)，提升執(zhí)行力，外在的物質(zhì)激勵并非不重要，相反，它是重要且必需的，但關(guān)鍵是要把錢花在節(jié)骨眼上——稀缺的激勵資源一定要配置在員工最需要的領(lǐng)域。換言之，只有滿足個(gè)體心理需求的激勵體系，才能直通員工心靈，引發(fā)思想共振和持久的情感共鳴。