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【勵精圖治】三大要點助力企業(yè)轉型升級
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近年來，“轉型升級”的發(fā)展理念已經深入人心。與此同時，資本的積累、科技的進步、傳統(tǒng)產業(yè)衰敗、新型產業(yè)誕生等外部因素又在不斷推動企業(yè)施行轉型升級。然而大勢所趨的背后，也伴隨著諸多企業(yè)管理者的困惑：如何有效地讓企業(yè)轉型升級？這其中是否有終南捷徑？就認知論而言，所有的行為都是有規(guī)律可總結的，企業(yè)若想成功的轉型升級，就必須明白其中的規(guī)律，利用市場需求和經濟政策的導向效應，做好戰(zhàn)略定位，走出自己轉型升級的捷徑。
要點一：產業(yè)邊界
企業(yè)所從事業(yè)務范疇的產業(yè)寬度和產業(yè)鏈跨度就是企業(yè)的產業(yè)邊界。
規(guī)律1：產業(yè)的根本在于客戶價值主張。美國西南航空公司為何可以鶴立雞群？因為他們從不把自己定義為一家航空公司，大眾客運才是他們的使命所在。為什么阿里巴巴的生態(tài)戰(zhàn)略可以成功？馬云創(chuàng)業(yè)伊始就表明了立場“他們要做一次商業(yè)（交易）服務的革命，要讓天下沒有難做的生意”，這是他們區(qū)別于眾多互聯(lián)網企業(yè)的特色所在。
因此今天我們講轉型升級，就要摒棄從企業(yè)自身專業(yè)解讀產業(yè)形態(tài)的舊理念，必須站在客戶角度，設身處地地思考企業(yè)能為客戶提供了什么產品或服務，如何滿足了社會形形色色的需求，這才是真正的客戶價值主張。所以今天的鑫瑞德，提供的不僅僅是系統(tǒng)集成，而是提供基礎設施、智慧應用、投資運營的整體解決方案；要做到這些，往往還需要文化復興和激勵機制來解決摩擦管理和動力傳動，提高產業(yè)高度，跳出價格戰(zhàn)怪圈，真正進入產業(yè)創(chuàng)新高度。
規(guī)律2：產業(yè)邊界往往是動態(tài)發(fā)展的，面對各種不確定的因素，企業(yè)應當歸核專業(yè)化還是積極多元化？其實問題的答案也是動態(tài)發(fā)展的：創(chuàng)業(yè)期、成長期的企業(yè)一定要高度專注，將核心產業(yè)做大做強；獲得市場認可后，在一定的實力積累基礎上，則必須梳理、整合產業(yè)鏈，并適時拓寬產業(yè)邊界或啟動產業(yè)升級。
規(guī)律3：把控產業(yè)鏈關鍵節(jié)點。一般產業(yè)鏈的兩端附加值比較高、中間環(huán)節(jié)利潤率往往比較低，這就是所謂的“微笑曲線”。這個理論傳遞給企業(yè)的信號就是：未必一定要從高點切入目標行業(yè)，但企業(yè)有所建樹后，一方面要加緊實現從價值曲線低點向高點的跨越，另一方面要逐步減少價值曲線低點的資源投入，在梳理的基礎上通過外包、外協(xié)等方式整合產業(yè)。
要點二：商業(yè)形態(tài)
商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關產業(yè)中的組織類型和在產業(yè)鏈上的存在形態(tài)。比如在智慧城市建設行業(yè)中，有投資開發(fā)、規(guī)劃設計、工程建設、軟硬件產品、系統(tǒng)集成、售后服務、運營管理等形態(tài)。
規(guī)律4：抓住商業(yè)本質的核心。沃爾瑪可以長居“世界500強”榜首，就是抓住了零售商的本質核心：進銷存、差價和供應鏈效率。其于1984年發(fā)射了全球第一顆商業(yè)衛(wèi)星，這種國家級的信息化投入，讓沃爾瑪在互聯(lián)網時代之前就解決了大數據管理問題，進而成功地將零售商做到極致。德國的阿爾迪是后起之秀，他們把零售商做到了新的極致；社區(qū)店規(guī)?？刂?、優(yōu)質供貨品牌精選、供應商包產專供。這種對商業(yè)本質核心的理解，即使是沃爾瑪，在德國也難以與其匹敵。
規(guī)律5：從商業(yè)形態(tài)到商業(yè)模式。商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式有何關系？后者是在滿足客戶利益最大化基礎上的盈利模式，前者是更為本質的企業(yè)類型及其運營模式；前者決定后者，要從商業(yè)形態(tài)研究入手來設計商業(yè)模式。萬科通過掌控房地產整個產業(yè)鏈，特別是后端增值服務，開創(chuàng)性地從房地產開發(fā)商轉型為“品質社區(qū)生活提供商”，所以其商業(yè)模式難以匹敵。
規(guī)律6：轉型升級路徑之“輕資產化”。首先是從加工商到制造商，再到提供商。所謂加工商，就是沒有品牌和渠道的代工廠商（“為他人做嫁衣”）；所謂制造商，就是雖有獨立品牌和渠道，但產品自產自銷（有“重資產”風險）；所謂提供商，就是在掌握無形資產基礎上掌控大量的外協(xié)、外包合作廠商（品牌企業(yè)）。其次是從提供產品到服務，再到解決方案。
汽車制造廠商是賣產品，價格戰(zhàn)日益慘烈；售后服務相對是“金礦”，包括金融按揭支持客戶買車。而優(yōu)步、滴滴們依靠智能定位、實時約車和移動支付等互聯(lián)網技術，徹底解決了出行本身的供求匹配問題。
要點三：競爭地位
競爭地位是指企業(yè)在所處（競爭）行業(yè)中的相對地位或位置，一般分為控制（制訂規(guī)則）、主導（決定價格）、領先（引領趨勢）、優(yōu)勢（左右格局）、維持（影響競爭烈度）和掙扎（構成產業(yè)生態(tài)）等六大類。
規(guī)律7：要力爭上游，但標桿不是永久戰(zhàn)略、趕超不是最終方向。不想當將軍的士兵不是好士兵。企業(yè)競爭地位是動態(tài)的，要力爭上游，但趕超本質上不在于營業(yè)規(guī)模和市場份額，而是要引領市場需求、把握發(fā)展方向。為什么說“標桿不是戰(zhàn)略，趕超不是方向”？因為一流企業(yè)前面就沒有標桿了，標桿戰(zhàn)略在邏輯上最多只適合于二三流企業(yè)；做到行業(yè)龍頭后，企業(yè)無從趕超就沒有發(fā)展方向可言了嗎？
規(guī)律8：競爭策略之小企業(yè)靠競爭、大企業(yè)重聯(lián)盟。不難理解，處于優(yōu)勢、維持等跟隨地位的企業(yè)，資源與能力有限，沒有品牌可言，低成本、差異化和聚焦幾乎是必選的競爭策略。對大企業(yè)而言，規(guī)范管理勢在必行，社會責任無可回避，打價格戰(zhàn)不僅沒有優(yōu)勢可言，而且還會“掉價”。
“好空調、格力造”，自2005年起空調產銷量就居全球第一的格力，近年來為何羞答答地推廣冰箱和生活電器，甚至急火火地進軍手機和新能源汽車領域？
地球人都明白，企業(yè)的市場占有率超過50%后就無法再“翻一番”了。對領先企業(yè)而言，整合行業(yè)資源、謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢所在；當然，還不能主動犯錯以給追趕者留下機會。
君不見，騰訊與京東合作而進軍商業(yè)領域，阿里與蘇寧結盟而打通下上線下。戰(zhàn)略聯(lián)盟對跨產業(yè)發(fā)展是路徑優(yōu)化，生態(tài)巨頭誰也吃不掉誰就只能合作。核威懾下的世界大戰(zhàn)沒有勝者，大國對決往往兩敗俱傷。
規(guī)律9：辯證看待“平臺生態(tài)圈戰(zhàn)略”。行業(yè)中的一流企業(yè)才有能力掌控產業(yè)鏈。平臺型企業(yè)提供無形的公眾服務必須以海量客戶做為基礎，并以此實現轉移支付和交叉互補。至于生態(tài)圈，則是進入了跨業(yè)整合、共生共榮的去核化層面，其前提是掌握流量入口。所以平臺型企業(yè)的成功概率可以說是微乎其微，而生態(tài)圈建設更是可遇不可求。企業(yè)家的自我修養(yǎng)要有，但“平臺生態(tài)圈”作為戰(zhàn)略實施還須三思。
總之，戰(zhàn)略定位就是確立產業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位；其中，產業(yè)邊界決定擴張路徑與資源配置，商業(yè)形態(tài)決定盈利模式和組織平臺，競爭地位決定競爭策略及盈利水平。如此，“三大要點”暨“九大規(guī)律”所言不虛乎？